A Look Back at the Early Days of Lean

Nhớ lại ngày hoài nghi khi Lean bắt đầu được áp dụng vào y tế cách nay khoảng 2 thập kỉ, thật là thú vị khi được đọc lại những dòng viết tay của Demning, người được xem là ông tổ của Lean, system thinking, Continuous improvement… của những học thuyết đã được ứng dụng rất thành công vào hầu hết các ngành công nghiệp/dịch vụ trên quả đất này (trước khi bén duyên với y tế hơn 50 năm)

5S là gì?

Nếu bạn không thể định nghĩa 5S trong vòng vài giây, có lẽ bạn chưa nắm được cái hồn của 5S. 

KÌ 10: MIXED-MODEL STRATEGY

Những resource có set-up time đương nhiên là gây đau đầu rất nhiều trong việc tính toán công suất và nỗ lực để tăng công suất. Thử nghĩ về set-up time trong y tế: đủ số lượng mẫu để chạy máy xét nghiệm, thời gian lau dọn phòng giữa các ca mổ... Theo bài trước, có 2 cách để tăng công suất: 1/ tăng batch size; 2/ giảm setup time. Ưu - nhược của mỗi phương pháp và chiến lược áp dụng như thế nào?

KÌ 9: SET-UP TIME VÀ BATCH SIZE

Trong một quán sinh tố, một cối xay có thể xay tối đa được 4 ly sinh tố. Để chuyển từ sinh tố bơ sang sinh tố mãng cầu, nhân viên phải rửa cối xay hết 5 phút. 5 phút đó gọi là setup time. Kích cỡ của cối xay (4 ly) được gọi là batch size. 

Nếu để ý trong bệnh viện, các bạn cũng sẽ gặp những tình huống tương tự: setup-time là một trong những trở ngại lớn đối với công suất của qui trình. 

KÌ 8: PRODUCTIVITY

Bệnh nhân/Khách hàng bước vào bệnh viện, đi qua một chuỗi các bước: đăng kí, khám bệnh, làm xét nghiệm, điều trị... rồi xuất viện. Ở đó, các bạn sẽ thấy bệnh viện đã đưa vào hệ thống (đầu vào-input): lao động, cơ sở vật chất, thuốc men, dụng cụ... trải qua nhiều công đoạn, để đưa ra sản phẩm là điều trị khỏi bệnh cho khách hàng (output). Một lúc nào đó các bạn tự hỏi: chúng ta làm việc có hiệu quả như thế nào? Chúng ta đã dùng bao nhiêu nguồn lực để đạt được mục đích của mình? 

CẢI TIẾN NHỎ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ LỚN - BỆNH VIỆN

Hôm nay tôi đi theo một bệnh nhân đến phòng CT Scan vì bệnh nhân này bệnh nặng có thể cần hồi sức cấp cứu ngưng tim ngưng thở bất cứ lúc nào trên đường đi. Đường vào phòng CTScan số 3 phải đi qua 4 phòng khác, cộng với dãy ghế bệnh nhân và thân nhân đang chờ đợi rất đông. Và hành lang chỉ đủ rộng để 1 giường nằm và 1 xe lăn đi ngược chiều. Trong lúc đông người như lúc này, tình trạng rất giống với các con đường kẹt xe lúc tan giờ, và chẳng ai có vẻ muốn nhường - đứng sang một bên. Thậm chí ai đó có muốn thì có lẽ cũng không còn có chỗ mà nép vào. Khó khăn lắm chúng tôi mới đến được phòng CTScan số 3, và phải chờ một trường hợp khác rồi mới đến lượt (theo quan sát của tôi, trường hợp kia có vẻ không cấp bách).

Chợt nghĩ rằng nếu:

KÌ 7: WASTE TRONG BỆNH VIỆN (2)

Lãng phí là tất cả những gì làm giảm năng suất - hiệu quả của một bộ máy, tạo ra giá trị thấp so với nguồn lực ở đầu vào quá cao. Y tế bảo thủ và chậm tiếp thu nên đã đi sau những ngành khác vài chục năm, nên lãng phí dường như được nhìn thấy rõ hơn hết. Ngoài 3 dạng lãng phí đã phân tích ở kì trước, còn 5 dạng lãng phí khác.

KÌ 7: WASTE TRONG BỆNH VIỆN (1)

Số liệu quốc gia (Mỹ) cho thấy lãng phí trong y tế khoảng 30-40%. Thực tế những gì chúng tôi quan sát trong 3 năm vừa qua là gần 60%. (Cindy Jimmerson, RN)
Chủ yếu khi nói đến "lãng phí", người ta hay nói đến giấy, điện, nước... Còn việc như là:
- cô điều dưỡng đi khắp các phòng chỉ để tìm tờ giấy điều trị;
- một ngày làm việc, cô phải đi từ khu nhà này sang khu nhà khác, tính tổng cộng lại là một quãng đường khá dài?
Thời gian di chuyển, tìm kiếm chỉ là những bề nổi của lãng phí trong bệnh viện...

KÌ 6: IDLE TIME và HIỆU SUẤT SỬ DỤNG LAO ĐỘNG

Một buổi chiều rảnh rỗi ngồi quan sát một qui trình khám bệnh, đến từ lúc 1h để chuẩn bị quan sát qui trình bắt đầu lúc 1h30. Khách hàng cần bao lâu để khám xong? Phòng khám cần bao lâu để khám được 20 Khách hàng/bệnh nhân một buổi? Qui trình sử dụng lao động có hợp lý không? Dư thừa và lãng phí ở đâu và như thế nào? 

KÌ 5: TWO-BIN SYSTEM

Nếu bạn thường xuyên trong tình trạng phải chờ dụng cụ, hoặc bạn cảm thấy không biết nên trữ bao nhiêu để không lâm vào tình trạng thiếu dụng cụ, thì two-bin có lẽ là một giải pháp.

KÌ 4: INVENTORY - LITTLE'S LAW

Anh bạn tính mở quán cafe nên băn khoăn mướn mặt bằng như thế nào, để bao nhiêu bàn? Ông giữ xe cũng tính nhẩm xem cần bao nhiêu chỗ để xe? Còn ông bác sĩ muốn mở một cái phòng khám cũng tính nhẩm xem cần bao nhiêu chỗ ngồi ở phòng chờ? Bệnh viện muốn mở một khoa sẽ tính xem cần bao nhiêu giường bệnh? với lượng bệnh nhân hiện tại thì số lượng giường có đủ đáp ứng không? nếu thiếu thì thiếu bao nhiêu %? Thử xem bệnh viện sẽ học gì từ quán cafe và bãi giữ xe?

Kì 3: IMPLIED UTILIZATION

Chỉ số nào dùng để hình dung tương quan giữa nhu cầu khám bệnh và công suất của phòng khám? Nếu phòng khám có công suất tối đa là 4 KH/giờ, mà mỗi giờ có đến 6 KH/giờ, thì dùng chỉ số gì để hình dung mức độ sử dụng lao động/nguồn lực của phòng khám?

KỲ 2: UTILIZATION

Nếu đầu tư để tăng công suất vào nơi không phải là bottleneck, xem như đầu tư đó vô ích. Như vậy, phần chênh lệch về công suất của những nơi khác so với bottleneck có thể xem như là những phần dư thừa của qui trình. Những phần dư thừa đó là bao nhiêu? 

KỲ 1: NHỮNG THÔNG SỐ CƠ BẢN VÀ SỰ GIỐNG NHAU CỦA QUÁN CAFE & BỆNH VIỆN

Đôi khi ngồi chờ ở đâu đó trong bệnh viện, nếu để ý quan sát những hoạt động đang diễn ra sẽ thấy rất nhiều điều tương đồng với việc quan sát một qui trình ở một quán cafe.
Chiều nay vào bệnh viện, thử quan sát qui trình khám bệnh ở khu ngoại trú:

GIỚI THIỆU HOSPITAL OPERATIONS MANAGEMENT

Hầu hết các dịch vụ y tế (công và tư) đều nằm ở rất sâu trong vùng inefficiency phía bên trái của đường cong efficiency, ở đó có rất nhiều việc làm không hiệu quả, sử dụng nguồn lực không hợp lý, dẫn đến lãng phí. Nói một cách khác, ở đó, còn rất nhiều cơ hội để cung cấp dịch vụ y tế nhanh, kịp thời, tăng chất lượng, và vẫn giảm giá thành. 

THIẾT KẾ BỆNH VIỆN: CẢI THIỆN FLOW, HIỆU QUẢ, QUÁ TRÌNH LÀNH BỆNH - DỰA TRÊN CHỨNG CỨ

Một trong những mục tiêu chính của nhóm thiết kế dự án TECK ACUTE CARE CENTER là "cải thiện công suất bằng cách thiết kế tối ưu hoá lối vào và phân luồng trong bệnh viện". Họ đã làm như thế nào?

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM IN HEALTHCARE

Cuối thế kỉ 20, sau một loạt các báo cáo chấn động về sai sót trong y tế ở Mỹ, người ta ráo riết đi tìm một triết lý nào đó để giảm sai sót và quản lý chất lượng trong y tế. Những ứng dụng và thành công trong ngành công nghiệp hàng không, được cho là có những đặc điểm tương đồng với y tế, đã thu hút sự chú ý của các nhà quản lý y tế. Gary Kaplan, chủ tịch Virginia Mason Medical Center (VMMC), sau cuộc nói chuyện tình cờ với một hành khách ngồi cạnh trên máy bay, hoá ra đó chính là cựu CEO của Boeing, đã bước đầu tìm hiểu về TPS như là một "cứu cánh" cho y tế: Virginia Mason Production System (VMPS). 

PHÒNG CẤP CỨU, AI ĐƯỢC KHÁM TRƯỚC? BỆNH NẶNG vs NGƯỜI TỚI TRƯỚC?

Chắc có lẽ bạn sẽ trả lời ngay: ở bệnh viện thì đương nhiên là ai bệnh nặng hơn sẽ được khám trước rồi... cũng chính vì vậy mà yếu tố "mức độ nặng" là yếu tố quan trọng trong bất kì qui trình lọc bệnh nào, ở bất kì nước nào, bất kì hoàn cảnh nào. Có một vấn đề là: nhiều khả năng người bệnh nhẹ ở phòng cấp cứu sẽ chờ... đến khi nào hết người bệnh nặng hơn họ. Vậy thì các bệnh viện đang lọc bệnh như thế nào?

SAI SÓT Y KHOA: NGUYÊN NHÂN (VÀ GIẢI PHÁP)

(Xem bài trước: Sai sót Y tế: phần nổi của tảng băng)
Thành thật: bắt đầu viết bài này thật là khó, không phải vì không biết nguyên nhân ở đâu (ai cũng biết), mà vì nhìn ở đâu cũng thấy lỗi. Trong phạm vi một bài ngắn, tôi sẽ không phân tích kiểu như 4P(people, policy, procedure, plant/technology) hay 6M(man, method, machine, material, measurement, mother nature), mà chỉ nêu những vấn đề nổi cộm. Thử một ngày bạn vào bệnh viện, không làm gì khác, chỉ đứng quan sát những gì đang diễn ra, cộng thêm một chút suy nghĩ về hệ thống (system thinking), tôi chắc các bạn sẽ tự hỏi: tại sao hệ thống như thế này mà không xảy ra tai biến nhỉ? 

"SAI SÓT Y TẾ" CHỈ LÀ PHẦN NỔI CỦA TẢNG BĂNG

Ai cũng công nhận: Năm 2013 là một năm đáng buồn cho ngành Y tế vì những tai biến được phơi bày trên mặt báo (chưa kể đến những vụ việc liên quan đến cách hành xử và cách quản lý). Tuy nhiên, đối với bản thân tôi, một người làm việc hàng ngày với những qui trình hiện tại trong bệnh viện, nhìn thấy những gì đang xảy ra, thật sự chỉ là phần nổi của tảng băng.